Tribune "Assumons la complexité organisationnelle"

Date de publication
Date de publication : 
03/02/2021

Faut-il fuir la complexité ou l’assumer ?

Faut-il « débureaucratiser » les organisations du secteur ? Jean-Claude Dupuis et Roland Janvier optent pour
le partage du pouvoir de dire et du pouvoir de faire, via la mise en oeuvre du principe de subsidiarité et la
nécessité de délibérer, d’expérimenter… Afin de promouvoir la démocratie au sein même des organisations.

Par Jean-Claude Dupuis et Roland Janvier

Penser le management en action sociale revient à poser le pied dans un champ de tensions où
des conceptions divergentes s’affrontent en permanence sans véritable écoute et mise en
dialogue. Le « client » ou « l’administré » contre « l’usager partie prenante » : ce vieux clivage, qui oppose la prétendue
dynamique de la relation marchande à la pesanteur administrative, refait surface sous la plume des thuriféraires
du néolibéralisme et de sa transposition dans le secteur. Ces auteurs nous resservent les recettes du monde industriel de
la fin du XXe siècle (re-engineering, lean management…). Lesquelles se sont pourtant révélées peu à même de faire
vivre des organisations salubres et performantes, autrement dit soutenables, à commencer pour les cadres censés
supporter ces modèles.
S’il est essentiel de « débureaucratiser » les organisations du travail social, ce n’est sûrement pas pour les placer sous le
joug de la dictature quantitative centrée sur les mythes de la qualité et de la performance. À suivre cette chimère, le cercle
vicieux part alors de l’usager-client, convoque sa satisfaction (immédiate) et dégrade ainsi l’accompagnement (soit « faire
chemin ensemble ») en un simple apport de « solutions » qui prennent la forme de « prestations ». Entre l’impasse du
client et l’ornière de l’administré, une troisième voie mérite d’être défendue qui s’inspire de l’héritage de l’économie
sociale et solidaire : l’usager est partie prenante de l’organisation et de l’action conduite. Il coopère pleinement
à la délibération collective. Non sans conséquences sur le travail et les organisations.

Entreprise marchande contre entreprise délibérée
 

L’attrait de certains consultants, formateurs ou dirigeants pour le re-engineering voile, sous couvert de réponse aux
besoins, une instrumentation gestionnaire au service de la conception et du pilotage d’une organisation « orientée
client ». Ce nouveau pouvoir de l’ingénieur qui a pris les commandes du travail, tant à l’échelle macroéconomique
que microéconomique, est assez éloigné des cultures et références du travail social. Ces soi-disant modernisateurs
de l’action sociale assimilent en réalité structure et organisation, hiérarchie et pouvoir… Ancrés dans une
pensée managériale techniciste, néobureaucratique, ils sont convaincus qu’une reconfiguration des règles formelles,
de la division et de la coordination du travail suffirait pour construire des organisations mieux à même de répondre aux
défis qui se posent aujourd’hui.
L’expérience démontre qu’une telle vue est naïve, niant les objections du réel et les conflits qu’il suscite.
Débureaucratiser invite plutôt à faire vivre des organisations coopératives. Et cela ne va pas de soi. La coopération
présuppose d’accepter de dépendre des autres et donc de renoncer à l’indépendance et aux protections offertes par le
travail en silos. La fabrique de la coopération horizontale et verticale appelle l’ouverture à l’autre, au risque de la blessure
[1] et du conflit, l’écoute et la discussion, la confiance…
Elle suppose aussi des espaces de travail ouverts, de mise en débat des conditions de travail permettant l’initiative et
laissant des marges de manoeuvre aux acteurs. Cette forme d’entreprenariat, en rupture avec les
conceptions classiques, repose sur un « professionnalisme délibéré [2] ». C’est-à-dire sur des processus qui visent
intentionnellement la promotion du professionnalisme et son partage entre les principales parties prenantes. Cette
visée renvoie fondamentalement à l’autonomie, au sens du « pouvoir de dire » ce qu’est un travail de qualité et, lié,
d’activer son « pouvoir de faire ». Le professionnel est une personne qui, confrontée à des situations ou des problèmes,
sait quoi faire et comment.

Faire ensemble suppose d’assumer la conflictualité

Mais ce « savoir-dire et faire », spécifique au travail social, est source de conflictualité. Car il s’appuie sur le croisement
de références théoriques et d’expériences, ainsi que sur un « art du bricolage » face à des consignes de plus en
plus prégnantes (recommandations de bonnes pratiques, procédures, indicateurs, etc.). En réalité, les professionnels
savent composer avec cette « protocolisation » du travail pour garantir la pertinence de leurs actions.
Ces tensions renvoient à cette notion chère à Yves Clot du « travail bien fait ». Cette préoccupation pose de plus
en plus de problèmes de conscience alors même que le discours sur la qualité est omniprésent. La conscience
professionnelle est pourtant le trait d’union entre santé et efficacité du travail. Elle est aujourd’hui malmenée, aussi
bien à l’intérieur des collectifs qu’entre ces derniers et la hiérarchie. Quand le dialogue sur ces questions est refoulé,
le professionnalisme s’en ressent. Par professionnalisme délibéré, il faut tout à la fois entendre la volonté des acteurs
à agir et leur capacité collective à débattre sur l’action. Il ne s’agit pas là de ces sacro-saintes bonnes pratiques, mais
d’un art de la dispute professionnelle : toute clinique reste définitivement discutable, au sein de l’équipe, avec les
usagers, pour l’institution et plus largement encore. C’est le sens d’une perspective d’action soucieuse de développer le
métier à l’opposé de tout corporatisme, tourné vers l’usager. Mais cela commence entre collègues. Délibéré désigne à
la fois le choix clair du bien faire et le souci du dialogue. On peut alors
parler de performance dialogique. L’idée de professionnalisme délibéré
est donc consubstantielle à celle d’un processus de démocratisation des
organisations devant se concrétiser par un partage de l’autonomie
institutionnelle et technique. Par exemple, donner droit de cité aux savoirs expérientiels et
profanes à côté des savoirs professionnels et académiques. Cette triple expertise appelle le développement d’une culture
de la conflictualité qui ouvre la voie d’un management fondé sur la confrontation des savoirs, des cultures et des positions.
Fabriquer des organisations coopératives S’il apparaît souhaitable de (re)penser les organisations,
les voies pour le faire divergent cependant. Tout le monde atteste qu’il convient de développer des organisations
matricielles souples sur le modèle, par exemple, de l’entreprise néerlandaise Buurtzog mise en exergue par
Frédéric Laloux [3]. Or, celles-ci inspirent tout autant les promoteurs d’organisations coopératives que les défenseurs
de plateformes de services reproduisant les formes traditionnelles d’entreprises centrées sur les clients. Ces
derniers n’intègrent pas les transformations des relations de travail que suppose une organisation systémique faisant le
pari de la subsidiarité et reposant sur un « management de soutien » et « distribué » [4].
Comment promouvoir le re-engineering et soutenir en même temps le modèle matriciel et coopératif ? Ce
brouillage des repères théoriques et ce maquillage des idéologies sous-jacentes semblent plutôt manifester une faille
stratégique, une fuite devant la complexité des organisations.
Là où il s’agit de faire droit à la nécessité de délibérer, d’expérimenter, d’enquêter collectivement pour faire vivre
une connaissance active et pluraliste susceptible de prendre soin de la complexité des systèmes, ces auteurs prétendent
apporter des solutions clé en main, simples et efficaces. Si l’adhésion au modèle d’organisations plus matricielles
ne règle pas l’ambiguïté managériale, pouvant être autant au service de formes classiques de distribution du pouvoir selonune conception néolibérale, que porteuses d’innovations plus ouvertes, il nous faut clarifier le débat.
Deux options font la différence. Tout d’abord, l’intérêt de radicaliser le principe de subsidiarité dans les relations
fonctionnelles, ce qui remet en cause le tropisme de centralisation et de coordination, fondement de l’entreprise
classique. La mise en oeuvre de ce principe se révèle être une voie possible, à même de rénover les organisations
classiques et d’y introduire la dose de coopération manquante. La subsidiarité consiste à renverser la pyramide
organisationnelle pour promouvoir un management de soutien. Les managers sont invités à laisser faire autant que
possible et à intervenir autant que nécessaire. Le principe de subsidiarité invite aussi et de façon complémentaire à
faire de l’équipe autonome l’unité de base de l’organisation. La coordination cède le pas à la
coopération verticale et horizontale. On est donc loin des préceptes
du re-engineering. La coopération ne se décrète pas. Les entreprises
industrielles l’ont appris à leurs dépens. Elle appelle des organisations
sciemment floues, assumant la dépendance et la conflictualité de leurs parties prenantes. Enfin, et peut-être surtout, la nécessité de prendre en compte l’usager en tant que sujet politique et les situations qu’il vit comme des questions
politiques. La personne accompagnée, concernée, accueillie ou bénéficiaire, est d’abord une personne titulaire de
droits, un citoyen de plein exercice. Ce postulat éthique est aussi une option politique qui a des incidences sur l’action
à conduire et sur la manière de penser l’organisation qui la porte. Les questions sociales sont politiques et les
organisations du travail social doivent promouvoir, en leur sein, la démocratie entendue comme un ensemble de
comportements se caractérisant par une participation pleine et entière des citoyens aux débats et aux décisions qui les
concernent. L’instrumentalisation des structures sociales et médico-sociales en plateformes de services dépolitise les
questions sociales, alors que c’est à une conception politique des organisations que nous devons nous atteler.

[1] Lost in management and economics, lesdits réformateurs devraient s’ouvrir à l’histoire de la pensée managériale et économique
et des organisations. Voir l’ouvrage d’un économiste italien : La blessure de la rencontre. L’économie au risque de la
relation, Luigino Bruni, Nouvelle Cité, 2014.
[2] Le travail peut-il devenir supportable ?, Y. Clot, M. Gollac, Armand Colin, 2014.
[3] Reinventing organizations : vers des communautés de travail inspirées, F. Laloux, Diateino, 2015.
[4] Manager. Ce que font vraiment les managers… et ce qu’ils pourraient faire mieux, H. Mintzberg, Vuibert, 2014.

Jean-Claude Dupuis
Docteur en sciences économiques, HDR en sciences de gestion, professeur à l’Institut de gestion sociale et conseiller scientifique
d’Arobase Formations.
Dernier ouvrage. « Le management du travail dans le secteur social et médico-social. Concilier performance, santé et qualité
de vie au travail », ESF Éditeur, 2018.
Roland Janvier
Docteur en sciences de l’information et de la communication, chercheur en sciences sociales.
Dernier ouvrage. « Vous avez dit usagers ? Le rapport d’usage en action sociale », ESF Éditeur, 2018.
Site. www.rolandjanvier.org